Lаs culturаs аdaptables sólidas incluyen distintоs valоres. ¿Cuál de las siguientes оpciones corresponde a una de ellas?
Pаrа lа empresa Xtreme Mining, se prоpusо el siguiente KPI dentrо de su BSC: Ratio costos: (Costos operacionales de la planta i en el periodo t / metros cúbicos producidos en la planta i en el periodo t ) x100. Critique de forma concreta y breve la métrica de dicho KPI.
SITUACIÓN 1 En Chile, desde lа décаdа del 90, han prоliferadо centrоs de comunicaciones, pequeñas empresas que ofrecen servicios de telecomunicaciones y acceso a computadoras personales al público en general. Hace un año atrás, Juan López decidió invertir en un centro de comunicaciones el dinero que recibió al ser despedido de su empresa por reducción de personal. Haciendo un análisis estratégico, Juan definió que su centro de comunicaciones que llamó ‘Global Services’ tendría la siguiente visión “Global Services será el mejor centro de comunicaciones en el centro de Santiago”. Algunos antecedentes estratégicos de la empresa se relatan a continuación. El punto de partida es el nivel de inspiración establecido en la perspectiva financiera: como objetivo de estado, Juan aspira a un cierto monto de ingreso mensual que puede ser tomado como el mínimo a obtener, además, le gustaría recuperar su inversión en no más de tres años. El objetivo estratégico puede ser maximizar la rentabilidad de empresa, lo cual puede ser alcanzado mediante uno o más objetivos en la perspectiva clientes. Las tarifas son establecidas por las empresas de telecomunicaciones, de manera que la rentabilidad es función de la capacidad instalada, la cual es un objetivo del dueño por sus implicaciones financieras; aquello depende de la satisfacción de los clientes y del reconocimiento de marca del centro de comunicaciones. El objetivo en la perspectiva de clientes puede ser lograr una alta satisfacción del cliente, lo que apoyará el alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada en la perspectiva financiera. Puesto que no se puede incurrir en una encuesta de satisfacción de clientes, se deberá buscar una forma alternativa de medir el logro de este objetivo. Otro objetivo en la perspectiva de clientes puede ser incrementar el reconocimiento de marca. Así, el primero es causa del segundo y este del de rentabilidad. Incrementar el reconocimiento de marca se refiere al reconocimiento por parte de quienes viven o trabajan en la zona céntrica de la capital. Estos objetivos son consistentes con el destino estratégico de la perspectiva de clientes de constituirse en el centro de comunicaciones preferido del centro de Santiago. En la perspectiva de procesos se debe establecer objetivos que conduzcan a lograr una alta satisfacción del cliente y alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada. En este caso: optimizar la atención al cliente. Los objetivos de la perspectiva de procesos se apoyan en objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (conocida también como de recursos), pero requieren de iniciativas de proceso para su consecución. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento que sustentan la calidad de servicio son: capacitar, motivar y alinear al personal. Los objetivos de esta perspectiva requieren de varias iniciativas, estas son: programa de adiestramiento y establecer esquema de incentivos. De acuerdo con información recogida en varios centros que prestan este servicio, los clientes valoran la calidad de atención por el diseño del local y por el tiempo de espera. La calidad de las comunicaciones en sí misma depende de las empresas proveedoras de los servicios y está fuera del control de los centros. Las iniciativas que apoyan la calidad de atención a los clientes están relacionadas al diseño físico del centro y diseño del sistema de colas para reducir el tiempo de espera. Como Juan López tiene muy pocos conocimientos de dirección estratégica y de control de gestión, le ha solicitado a usted que le ayude en la construcción del mapa estratégico de Global Services, sustentándolo en los aspectos que se han relatado en este texto. De acuerdo a la situación anterior: 1. Redactar los aspectos generales del mapa estratégico para la situación anterior. 2. Redactar los objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando Integral para esa misma situación. 3. Redactar un SLA de acuerdo a los elementos que describe la situación.