Cuál es el objetivo final que buscan las empresas con gestionar un desempeño superior:

Una de las razones para crear una estrategia de negocio:

For product X, the price elasticity of demand has an absolute value of 3.5. This means that quantity demanded will increase by

SITUACIÓN 1 En Chile, desde la década del 90, han proliferado centros de comunicaciones, pequeñas empresas que ofrecen servicios de telecomunicaciones y acceso a computadoras personales al público en general. Hace un año atrás, Juan López decidió invertir en un centro de comunicaciones el dinero que recibió al ser despedido de su empresa por reducción de personal. Haciendo un análisis estratégico, Juan definió que su centro de comunicaciones que llamó ‘Global Services’ tendría la siguiente visión “Global Services será el mejor centro de comunicaciones en el centro de Santiago”. Algunos antecedentes estratégicos de la empresa se relatan a continuación. El punto de partida es el nivel de inspiración establecido en la perspectiva financiera: como objetivo de estado, Juan aspira a un cierto monto de ingreso mensual que puede ser tomado como el mínimo a obtener, además, le gustaría recuperar su inversión en no más de tres años. El objetivo estratégico puede ser maximizar la rentabilidad de empresa, lo cual puede ser alcanzado mediante uno o más objetivos en la perspectiva clientes. Las tarifas son establecidas por las empresas de telecomunicaciones, de manera que la rentabilidad es función de la capacidad instalada, la cual es un objetivo del dueño por sus implicaciones financieras; aquello depende de la satisfacción de los clientes y del reconocimiento de marca del centro de comunicaciones. El objetivo en la perspectiva de clientes puede ser lograr una alta satisfacción del cliente, lo que apoyará el alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada en la perspectiva financiera. Puesto que no se puede incurrir en una encuesta de satisfacción de clientes, se deberá buscar una forma alternativa de medir el logro de este objetivo. Otro objetivo en la perspectiva de clientes puede ser incrementar el reconocimiento de marca. Así, el primero es causa del segundo y este del de rentabilidad. Incrementar el reconocimiento de marca se refiere al reconocimiento por parte de quienes viven o trabajan en la zona céntrica de la capital. Estos objetivos son consistentes con el destino estratégico de la perspectiva de clientes de constituirse en el centro de comunicaciones preferido del centro de Santiago. En la perspectiva de procesos se debe establecer objetivos que conduzcan a lograr una alta satisfacción del cliente y alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada. En este caso: optimizar la atención al cliente. Los objetivos de la perspectiva de procesos se apoyan en objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (conocida también como de recursos), pero requieren de iniciativas de proceso para su consecución. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento que sustentan la calidad de servicio son: capacitar, motivar y alinear al personal. Los objetivos de esta perspectiva requieren de varias iniciativas, estas son: programa de adiestramiento y establecer esquema de incentivos. De acuerdo con información recogida en varios centros que prestan este servicio, los clientes valoran la calidad de atención por el diseño del local y por el tiempo de espera. La calidad de las comunicaciones en sí misma depende de las empresas proveedoras de los servicios y está fuera del control de los centros. Las iniciativas que apoyan la calidad de atención a los clientes están relacionadas al diseño físico del centro y diseño del sistema de colas para reducir el tiempo de espera. Como Juan López tiene muy pocos conocimientos de dirección estratégica y de control de gestión, le ha solicitado a usted que le ayude en la construcción del mapa estratégico de Global Services, sustentándolo en los aspectos que se han relatado en este texto. De acuerdo a la situación anterior: 1. Redactar los aspectos generales del mapa estratégico para la situación anterior. 2. Redactar los objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando Integral para esa misma situación. 3. Redactar un SLA de acuerdo a los elementos que describe la situación.

Relacione conceptualmente: control por resultados, propuesta de valor, indicadores no financieros, divergencia de objetivos y estrategia emergente.

SITUACIÓN 3 El predio Las Vertientes tiene 405 hectáreas dedicadas al cultivo de trigo y la producción de lácteos al sur del país. Juan López, el propietario, al principio compró 95 hectáreas en 1985, 61 hectáreas en 1988, equipo y edificios para la producción de leche con valor de 350.000 dólares en 1988, y 127 hectáreas en 1998. El costo de la tierra de cultivo ha aumentado mucho a través de los años, de modo que, aunque Juan tiene una inversión total equivalente a US$1.850.000, el valor de mercado actual de la tierra es de US$2.650.000. Las presiones actuales sobre los precios de los productos agrícolas básicos han afectado a López, así como a otros en todo el país. Juan ha sido testigo de cómo muchos de sus vecinos se han visto obligados a abandonar la agricultura o se han consolidado en granjas más grandes y rentables. El predio de Las Vertientes tiene tres segmentos diferentes de operación: producción de leche, cultivo de trigo y cultivo de maíz y otras plantas que se usan para alimentar al ganado. En la granja lechera hay 198 vacas productoras de leche que pastan en 100 hectáreas de tierras de labranza. El resto de la tierra se dedica a la agricultura y abarca diversos tipos de terrenos que tienen varios tipos de suelos. Parte del terreno es alto y montañoso, parte es bajo y arcilloso, y el resto es tierra rica en humus. Juan determina la mezcla de fertilizantes para el tipo de suelo y el tipo de grano que se va a sembrar por medio de reglas generales basadas en su experiencia. El equipo que se emplea consta de un equipo de ordeño automatizado, seis tractores, dos camiones de carga de doble eje y numerosos discos, arados, carretas y un surtido de herramientas movidas por el tractor manuales. La granja tiene tres graneros donde se guarda el equipo, un cobertizo para mantenimiento del equipo y un elevador y secador de granos con capacidad de 3171 toneladas de grano. El equipo y los edificios tiene un valor de mercado estimado en US$1.500.000. Como se puede apreciar y según lo declara con orgullo el propio Sr. López: “pocos agricultores de mi tipo tienen tanto equipamiento y tan bueno”. Juan emplea cinco peones de tiempo completo, un mecánico y un asistente administrativo y ha contratado asistencia de medio tiempo para contabilidad e impuestos una oficina local de contadores en la capital de la región. Todos los empleados son asalariados, los peones y el administrativo ganan US$25.000 al año y el mecánico percibe un salario de US$32.000 anuales. El contrato con la oficina de contadores cuesta US$15.000 al año. En 2019, la granja produjo 256.000 litros de leche sin procesar, 810 toneladas de trigo y 2.653 toneladas de maíz. Juan vende el trigo por contrato y subasta al final de la cosecha. Los ingresos ascendieron a US$1.345.000 en 2019 y Juan obtuvo una utilidad neta después de impuestos de US$233.500. La leche se vende a los grandes productores como SOPROLE y el maíz a varias empresas que procesan el cereal para productos de alimentación como cereales y maicena. Margarita, la hija de Juan, acaba de regresar de la universidad. Sabe que el predio es un buen negocio, pero cree que con procedimientos de operación y sistemas de administración de costos adecuados podrían incrementar la rentabilidad y mejorar la eficiencia, lo que permitirá a su padre tener más tiempo libre. También sabe que su padre siempre ha manejado el predio con base en su experiencia y algunas reglas empíricas, además de que desconfía de los conceptos y principios de gestión. Por ejemplo, entiende muy poco los procedimientos contables de la granja, no ha participado en el proceso y ha adoptado pocos métodos, si es que lo ha hecho, para llevar el control de los inventarios y el equipo. Confía en que sus empleados mantendrán la granja como es debido sin necesidad de recurrir a ningún procedimiento contable u operación con los inventarios o el equipo, programas de mantenimiento preventivos o aplicación científica de rotación de cultivos o administración de ganado.  De acuerdo a la situación anterior: 1. Redactar los aspectos generales del mapa estratégico para la situación anterior. 2. Redactar los objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando Integral para esa misma situación. 3. Redactar un SLA de acuerdo a los elementos que describe la situación.

Un modelo de negocio es, en esencia, un:

The nurse is caring for four clients who are 5 days postoperative following abdominal surgery. Which of the following clients should the nurse further assess for a wound dehiscence?

Las actividades primarias son:

Los administradores funcionales son responsables de: